Estruturas Organizacionais

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Seja bem-vindo a coluna "Estruturas Organizacionais" do web site da Info Advisers Associates. A IAA tem o prazer de compartilhar em primeira mão o artigo "Estruturas Organizacionais baseadas em Serviços".

O objetivo é abrir um espaço para a discussão sobre temas em Gestão Empresarial relevantes ao bom desempenho dos negócios de sua Empresa, ou mesmo ao seu próprio desenvolvimento intelectual. Nossa intenção estratégica é instalar uma Comunidade de Prática interessada em desenvolver, aprofundar e nivelar o estado da arte das práticas de trabalho inerentes ao contexto de cada coluna. Se você estiver cadastrado em nosso web site poderá participar do Fórum desta coluna e ter acesso à geração de conhecimento promovida por toda a comunidade.

A seguir apresentamos um "Briefing" do tema em destaque com a finalidade de sensibilizá-lo em relação à importância do assunto para a Gestão Empresarial. Se houver interesse, você poderá fazer o download completo do artigo em referência. A Info Advisers Associates agradece a sua participação e lhe deseja uma boa experiência intelectual em qualquer das interações que você vier a desenvolver conosco.

Estruturas Organizacionais baseadas em Serviços

O projeto de uma Estrutura Organizacional pode vir a ser uma Vantagem Competitiva para a empresa, principalmente se o seu negócio estiver inserido em um ambiente dinâmico que exige uma grande velocidade de adaptação às mudanças de cenários por parte das organizações. O objetivo deste artigo não é abordar todos os tipos de Estruturas Organizacionais promovidas pela bibliografia disponível, e sim apresentar os Elementos de uma tendência que chegou para ficar: as Estruturas Organizacionais voltadas para Serviços Internos. O Modelo de "Estruturas Organizacionais baseadas em prestação de Serviços Internos" vem revolucionar a Gestão Empresarial, através do preenchimento das grandes lacunas ainda não abordadas pelos modelos anteriores. Entre essas principais lacunas podemos citar:

1. Alinhamento com a Proposta de Valor para as partes interessadas

   A Proposta de Valor (conjunto de conveniências que atende aos requisitos declarados) para as partes interessadas é a referência que precisa estar sempre em evidência, acionando possíveis desdobramentos em função das mudanças e ajustes demandados. A Estrutura Organizacional precisa estar alinhada com as Propostas de Valor.

2. Alinhamento com a Cadeia de Valor da Organização

   A Cadeia de Valor é uma referência intermediária entre a Proposta de Valor e a Estrutura Organizacional. Na realidade, as mudanças e ajustes demandados pela Proposta de Valor para as Partes Interessadas, são implementadas no desenho da Cadeia de Valor e aí sim, alinhados com a Estrutura Organizacional. Quando não existe esta percepção de desdobramento, o projeto da Estrutura Organizacional perderá parte de sua efetividade.

3. Planejamento de Unidades Organizacionais baseado em Serviços Internos / processos - UOSI / P

   Durante muito tempo o projeto de Unidades Organizacionais não seguiu uma sistemática bem definida. Os critérios utilizados variavam desde a intuição da alta administração, passando pela intenção de remunerar alguém oferecendo a gerência de uma caixinha no Organograma, até realizando um exercício de desdobramento da missão da empresa. Nas UOSI / P, as Unidades Organizacionais "nascem" a partir de "recortes" na Cadeia de Valor da Empresa. O contexto de atuação de cada Unidade Organizacional contempla não só a missão, como também o conjunto de Serviços Internos / Processos inerentes ao cumprimento da mesma. Tal sistemática garante o compromisso de alinhamento necessário a implantação de uma Estrutura Organizacional de Alto Desempenho.

4. Planejamento de Postos de Trabalho baseado na Cadeia de Valor

   O Planejamento de Postos de trabalho consiste na especificação das atribuições, responsabilidades, decisões e competências a serem exercidas em um determinado "espaço ocupacional" também denominado "Posto de Trabalho". A passagem da Força de trabalho por vários espaços ocupacionais sugere um Plano de Carreira, que representa uma escala de evolução intelectual construída considerando a complexidade dos Postos de Trabalho inerentes. A efetividade dos projetos de Postos de Trabalho depende muito da sistemática utilizada na sua especificação. Os Postos de Trabalho precisam ser desenhados a partir dos Serviços Internos / Processos da Cadeia de Valor da Empresa, garantindo a consistência e a integridade do projeto. As responsabilidades, decisões e competências, serão derivadas a partir do espaço ocupacional definido.

5. Definição de uma unidade universal de referência para mapeamento de processos

   Temos analisado inúmeras sistemáticas para mapeamento e redesenho de processos, e percebemos que entre as maiores dificuldades encontradas nas iniciativas de implementação estão as seguintes questões:

   1. Critério efetivo para a definição de escopo e nível de desdobramento de processos em: macroprocesso, processo, atividade, tarefa. O exercício de identificação ou qualificação de processos se realizado por executantes distintos, na maioria das vezes apresenta resultados bastante divergentes.
   2. Dificuldade de garantir a conformidade da operação do processo com a documentação disponível.
   3. Fluxogramas grandes demais na tentativa de apresentar uma visão sistêmica do processo de geração de valor. É difícil perceber as rotas ou caminhos mais utilizados na Cadeia de Valor através dos fluxogramas de atividades. O desenho normalmente fica muito poluído.
   4. Dificuldade de atualização da documentação dos processos em função de sempre trabalhar com o todo e não somente com a parte envolvida.
   5. Dificuldade de avaliação de custos operacionais do processo e estabelecimento do Orçamento Empresarial.
   6. Ausência da definição de expectativas de desempenho.
   
   
   
6. Gestão de prestação de serviços internos

   Recentemente fizemos uma pesquisa, a fim de ratificar um aspecto curioso nas Estruturas Organizacionais: a existência de um vácuo de gestão entre a solicitação de serviços de um Cliente e o seu respectivo atendimento. Percebemos que as Unidades Organizacionais recebem os pedidos de seus Clientes Internos, analisam, alocam recursos, processam e entregam o "valor" solicitado, e não "registram" nada sobre o processo de atendimento.

   Se o gerente da Unidade Organizacional quiser saber em um dado momento, o quanto de sua capacidade de atendimento já está comprometida com a demanda, terá dificuldades em obter a informação. Se o Cliente quiser alguma informação sobre o seu pedido nem se fala. É necessário uma sistemática de gestão da capacidade operacional da Unidade Organizacional mais efetiva, visando uma avaliação de desempenho da prestação de Serviços Internos.

   A filosofia é entender que a Unidade Organizacional possui "Serviços Internos para vender" e uma capacidade operacional limitada. O papel da gerência vai ser o de alinhar a demanda a sua carteira de Serviços Internos e a sua respectiva capacidade operacional, identificando gargalos, ociosidade, produtividade, desperdícios, perfil de atendimento, etc.

7. Acordos de níveis de serviço entre Clientes, Fornecedores e Provedores de Serviços Internos ao longo de toda a Cadeia de Valor

   Ainda com base em nossa pesquisa verificamos que os Clientes Externos declaram seus requisitos de prazo, orçamento, desempenho, qualidade, prioridade, disponibilidade, etc, a fim de estabelecer as bases para a contratação dos níveis de serviço junto à empresa provedora. A maioria das empresas pesquisadas trabalha desta maneira. O curioso é que os níveis de serviço contratados pelo Cliente Externo não são desdobrados em níveis de serviço internos, simplesmente porque a Estrutura Organizacional e a sistemática de mapeamento de processos são incompatíveis com tal atividade.

   É imperativo que os acordos de níveis de serviço entre Clientes Internos, Fornecedores internos e externos, e os provedores dos Serviços Internos, sejam realizados previamente. Desta maneira, a empresa antes de se comprometer junto a qualquer Cliente Externo, já conhecerá os limites de sua capacidade de atendimento.

8. Sistemática para a elaboração do Orçamento Empresarial

   A elaboração do Orçamento Empresarial anual em algumas empresas, é um exercício bastante subjetivo em função dos critérios ainda hoje utilizados. Especificar um Orçamento com base no comportamento histórico dos custos, fazendo ajustes sem o menor embasamento e sem nenhum alinhamento com os cenários futuros é no mínimo uma situação de "Risco Empresarial".

   Cada Unidade Organizacional precisa saber qual a verba necessária para operar segundo os níveis de serviço exigidos pela "Demanda". O processo de elaboração de orçamento empresarial mais consciente, calcula o orçamento baseado em referências mais precisas,, considerando no presente, informações de custos do passado, e a demanda pela prestação de serviços no futuro.

9. Sistemática para a aferição dos custos operacionais diretos

   A contabilidade de custos tradicional promove o registro de despesas segundo um Plano de Contas pré-determinado, como por exemplo: Viagem, Pagamento, Pessoal, Propaganda, Terceiros, etc. Tal sistemática não nos fornece uma visão precisa da efetividade na utilização do orçamento.

   Na realidade precisamos saber o que e como está sendo feito, e isso só vamos poder saber se analisarmos os processos. Quando não possuímos um limite ou escopo bem definido para a apropriação dos custos diretos, perdemos a confiabilidade nas informações e prejudicamos a qualidade de nossas decisões.

10. Visão sistêmica do fluxo de Interfaces, Controle, Competências e Riscos

    Os Modelos de Mapeamento de Processos tradicionais promovem a construção de Fluxos de Atividades para representar a Cadeia de Valor da Empresa. No entanto, existe a necessidade de conhecermos outros tipos de fluxos que dão suporte a Cadeia de Valor, tais como: Interfaces, Controle, Competências e Riscos. Mas o mais importante é a representação de tais fluxos no que diz respeito a facilidade de entendimento e atualização por parte da Força de Trabalho. É preciso ter uma idéia de alinhamento, integração, escopo, etc.

11. Percepção do mercado interno de prestação de serviços

    Os modelos de Estruturas Organizacionais tradicionais que trabalham orientadas para processos não percebem a existência de um mercado interno de prestação de serviços. A postura é reativa e passiva em relação ao atendimento ao Cliente Interno. As Unidades Organizacionais devem funcionar como microempresas alinhadas e integradas com o compromisso de encantar o Cliente, oferecer propostas de valor, vender e comprar serviços internos, analisar demanda, alinhar capacidade operacional, etc. Algumas empresas até estimulam o desenvolvimento de um Plano de Negócios para cada Unidade Organizacional.

12. Planejamento de terceirização de Serviços Internos

    Sabemos que não podemos e até não queremos possuir a Excelência Operacional em todos os processos produtivos. Nosso foco está nos nossos Processos de Negócios. Não queremos desviar recursos operacionais na implantação e aperfeiçoamento de procedimentos de apoio já oferecidos pelo mercado com grande competitividade. Para que possamos decidir o que terceirizar ou não, precisamos conhecer os níveis de serviço praticados internamente, a fim de nos orientar na contratação de terceiros.

13. Avaliação de Melhores práticas

    Já percebemos que o mundo é um "pouco" maior do que o nosso ambiente de trabalho. Por este motivo sempre devemos estar olhando para além das barreiras de nossa empresa, pesquisando novas maneiras de fazer coisas novas ou antigas. Estaremos procurando melhores Projetos de produtos ou serviços, Processos e níveis de desempenho, com a intenção de nos nivelarmos pelo "estado da arte do Know-How" pesquisado. Para avaliarmos as práticas de mercado será necessário ter uma visão muito clara das nossas próprias práticas e da metodologia de avaliação.

14. Escopo operacional para o Planejamento de Competências

    O desempenho de qualquer processo produtivo é uma função da capacidade operacional da força de trabalho. A capacidade operacional de cada colaborador pode ser expressa em competências. Tais competências precisam estar alinhadas com as competências exigidas pelas atividades de cada Espaço de Atuação ou Posto de Trabalho. O projeto de cada competência é desenvolvido com base nos fatores de produção inerentes a cada atividade do espaço funcional.

Caro leitor, não é nossa intenção esgotar as questões que ainda não foram resolvidas pelos modelos de Estruturas Organizacionais disponíveis no mercado. No entanto, penso ter abordado os aspectos mais importantes e que ainda carecem de maior atenção por parte dos Engenheiros Organizacionais quando na especificação de uma Estrutura Organizacional de Alto Desempenho. Lembre-se: a escolha que você fizer para o projeto da Estrutura Organizacional vai fazer a diferença no sucesso do negócio.

Cenário do Mercado Interno de prestação de serviços

Toda Empresa nasce a partir de um Plano de Negócios que define sua missão, visão, valores, mercado, demanda, proposta de valor, cadeia de valor, estrutura organizacional, capacidade operacional, etc. Dependendo do setor e porte, gerenciar uma empresa pode ser uma tarefa de grande complexidade. Surge então a seguinte questão: Como tornar simples o processo de Gestão Empresarial?

Bem, esta não é uma questão muito fácil de responder por meio de somente um artigo, no entanto podemos aqui fazer algumas considerações:

1. Toda empresa possui uma missão institucional e possui uma carteira de produtos e serviços responsável pelo cumprimento da mesma.
2. As Unidades Organizacionais de uma Empresa possuem missões integradas, complementares e alinhadas com a missão institucional, o mesmo acontecendo com as suas carteiras de produtos e serviços.
3. As Unidades Organizacionais podem ser consideradas microempresas alinhadas e integradas em torno do Eixo do Negócio da Empresa principal, cada uma com o seu próprio Plano de Negócios.
4. As Unidades Organizacionais possuem bens de capital e recursos operacionais para atender seus Clientes Internos segundo os níveis de serviço desejados
5. Os gerentes das Unidades Organizacionais poderiam ser vistos como Presidentes de microempresas, com a responsabilidade de zelar pela longevidade do negócio.

Diante das considerações acima descritas, podemos imaginar a existência de um Mercado Interno de Prestação de Serviços na Empresa, onde cada Unidade Organizacional é uma microempresa em potencial, provedora de Produtos e Serviços demandados pela Cadeia de Valor Corporativa. Sendo assim, as Unidades Organizacionais possuem Clientes, Fornecedores, Concorrentes, Proposta de Valor, Metas de "receita interna", Recursos Operacionais, enfim, todos os elementos do Plano de Negócios da empresa. As áreas de tecnologia da Informação, Recursos humanos, Compras, Marketing, Planejamento Estratégico, Vendas, Produção, etc, poderiam ser consideradas microempresas distintas, vendendo serviços entre si e para o restante da empresa.

A postura de um gerente funcional seria a de um executivo à frente do seu próprio negócio, prospectando e desenvolvendo Oportunidades de Negócios, articulando com Clientes internos e externos, Fornecedores internos e externos, Parceiros comerciais e demais partes interessadas. Para atender a este cenário é preciso uma Estrutura Organizacional adequada, com a arquitetura baseada na prestação de serviços internos.

O que é uma Estrutura Organizacional?

A Estrutura Organizacional representa como a Empresa vai se organizar para operar segundo a Proposta de Valor oferecida ao mercado consumidor externo ou interno, isto é, como ela vai se organizar para "gerar" valor para esses mercados. A Estrutura Organizacional envolve vários elementos básicos, com objetivos e finalidades bastante específicos.

Isto quer dizer que, qualquer que seja o modelo de Estrutura Organizacional à ser adotado, esses elementos deverão estar sempre presentes e operando de uma maneira alinhada e integrada. O quadro 01 apresenta os principais elementos de uma Estrutura Organizacional. O foco estratégico associado a cada elemento representa a finalidade ou o papel de cada um no projeto da Estrutura Organizacional.

Quadro 01 - Elementos da Estrutura Organizacional

Continua......

LAM Marques

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