Engenharia de Processos

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Seja bem-vindo a coluna "Engenharia de Processos" do web site da Info Advisers Associates. A IAA tem o prazer de compartilhar em primeira mão o artigo "Planejamento da Excelência Empresarial".

O objetivo é abrir um espaço para a discussão sobre temas em Gestão Empresarial relevantes ao bom desempenho dos negócios de sua Empresa, ou mesmo ao seu próprio desenvolvimento intelectual. Nossa intenção estratégica é instalar uma Comunidade de Prática interessada em desenvolver, aprofundar e nivelar o estado da arte das práticas de trabalho inerentes ao contexto de cada coluna. Se você estiver cadastrado em nosso web site poderá participar do Fórum desta coluna e ter acesso à geração de conhecimento promovida por toda a comunidade.

A seguir apresentamos o tema em destaque na íntegra com a finalidade de sensibilizá-lo em relação à importância do assunto para a Gestão Empresarial. A Info Advisers Associates agradece a sua participação e lhe deseja uma boa experiência intelectual em qualquer das interações que você vier a desenvolver conosco.

Planejamento da Excelência Empresarial

O Mapa da Excelência

Rio de Janeiro, dezembro de 2010, sede da WorldPartners para a América Latina, "International Real Time Committee" .....

Alguns membros estavam reunidos e relembrando alguns procedimentos curiosos até para a época em que ainda eram adotados. Falava-se do Prêmio Nacional da Qualidade, dos seus inesquecíveis Critérios de Excelência, e da dificuldade das Empresas da época em entender o que os mesmos significavam...

- Lembro-me da nossa preocupação em desenvolver excelentes avaliadores de Critérios de Excelência, formados pela própria FPNQ. Dizia um deles!

- Existia uma grande mobilização corporativa em torno do desenvolvimento desses avaliadores e da sua atuação na avaliação dos memoráveis Relatórios de Gestão..... concluía um outro.... e mesmo assim não conseguíamos uma confiabilidade adequada nos resultados da avaliação, nossa que confusão, como os avaliados reclamavam!

- Mas penso que conseguimos dar uma grande virada naquela época!.. interrompeu um outro participante.. Quando percebemos que o Sistema de Gestão para a Excelência (constituído pelos Critérios de Excelência), seria uma "Commodity" a exemplo da própria qualidade, mudamos o foco para o desenvolvimento dos avaliados!

- Isto mesmo!, agora estou me lembrando!, a excelência tinha que aparecer em grandes quantidades nos nossos exames de sangue! Ela tinha que fazer parte da gente!..era tão óbvio e nós não víamos!.. um outro percebeu emocionado...

- De nada adiantava investir em avaliar, precisávamos investir para ser excelentes e descobrir rapidamente o Mapa da Estrada. Não adiantava possuir os melhores avaliadores do mundo para descobrir que a Empresa precisava melhorar muito!

- Então um dos participantes se levantou e disse: Naquela época, embora com as limitações de qualquer empresa em desenvolvimento intelectual, eu pude ver a força de uma mobilização corporativa focalizada!. Lembro que a construção de um eixo de referência que permitisse a orientação e convergência dos esforços de melhoria e que permitisse avaliadores e avaliados compartilharem uma mesma linguagem representou o nosso passaporte para o futuro!

- Sim, você está falando do Plano de 1000 pontos, o protótipo do Mapa para a Excelência! A base para a implementação da Excelência na Empresa. Foi quando paramos para entender o que realmente precisávamos fazer, para depois avaliar!

- Vocês poderiam comentar sobre este Plano dos 1000 pontos um pouco mais, afinal Planejamento e Sinergia ainda fazem parte de nossos seminários Planetários!.. e pensar que o auge naqueles tempos era a globalização.... solicitava um jovem participante!

Rio de Janeiro, Setembro de 1998, Escritório de Serviços Rio de Janeiro, reunião dos avaliadores da Divisão de Planejamento e Coordenação da WorldPartners....

.... o que devemos fazer para garantir a pontuação que esperamos ?
.... Será que entendemos corretamente o que os Critérios de Excelência significam?
.... Será que os avaliadores entenderam corretamente o que os Critérios de Excelência significam?
.... Será que compartilhamos do mesmo entendimento?
.... Como resolver as ambigüidades provocadas pelas interpretações dos Critérios de Excelência?

Após o primeiro ano de avaliação com base nos Critérios de Excelência, muitas perguntas precisavam de respostas imediatas a fim de promover a crença de que o tempo, custo e os esforços envidados, realmente trouxeram melhores resultados para a Empresa.

Apesar de estarmos buscando a melhoria dos nossos processos, maior competitividade e conseqüentemente uma maior satisfação por parte dos Clientes, a pontuação obtida ainda era o principal sinalizador da eficácia dos departamentos na implementação do Programa.

Embora ambíguo, o caderno dos Critérios de Excelência representava não só a única referência corporativa para os avaliadores e avaliados, como também sua principal ferramenta de trabalho. Baseados em entendimentos e interpretações pessoais sobre o real significado de tal referência, ambos se lançavam no cumprimento de seus respectivos papéis, com a ética, seriedade e respeito exigidos pelo processo, porém sem nenhuma garantia de nivelamento de conceitos e convergência de percepções.

Tornava-se clara a necessidade da criação de um instrumento que traduzisse as entrelinhas dos Critérios de Excelência com base em uma linguagem corporativa única, em metas e objetivos claros e não ambíguos.

Este documento deveria ser para o avaliado "tudo o que ele precisaria implementar" para obter a pontuação máxima nos Critérios de Excelência: 1000 pontos. Para o avaliador o mesmo documento representaria o Mapa de suas investigações, reunindo todas as evidências exigidas pelos Critérios de Excelência. Incrivelmente, estávamos falando de alguma coisa grande! Do desenvolvimento de um "Know How" até então nunca desenvolvido ou divulgado, estávamos falando de um Mapa! Com direitos a tesouros (evidências vitais) e tudo o mais! O Mapa para a Excelência!

Nesse momento decolamos!, imaginar que toda a empresa estaria mobilizada na implementação de um Plano, e que todos os esforços de melhoria estariam centralizados em uma só referência, reduzindo as ambigüidades e as divergências entre avaliadores e avaliados, era começar a contagem regressiva do lançamento de uma nova fase! Era a oportunidade de obtenção de uma melhoria radical, já que não tínhamos tempo e nem dinheiro, para esperar e investir em aperfeiçoamentos contínuos, afinal nossa fase de monopólio e estatal felizmente havia terminado!

- Mas vai ser um esforço muito grande! Já estamos em setembro e já devíamos estar implementando nosso Plano de Melhorias! Lembrava um participante.

- Como desenvolveremos um Plano de 1000 pontos com 7 planejadores, como validaremos nossa tradução!?! Dizia um outro bastante preocupado!

- De que adianta construirmos uma referência departamental, se os avaliadores e o resto da Empresa adotarem uma outra! Mais um replicava..

Não foi fácil ter que lidar com todas estas questões. Mas uma coisa era consenso na equipe: não começaremos o processo sem entendermos o que os Critérios de Excelência realmente significam! Pagaremos qualquer ônus, menos o de não sabermos onde queremos chegar!

A partir daí, em um esforço que exigiu mais de 2000 homens / hora, nos lançamos à construção daquilo que acreditávamos ser a solução mais adequada ao tratamento de nossos pesadelos! Foi uma grande experiência! O exercício de tradução dos Critérios de Excelência em um Mapa proporcionou não só uma grande geração de conhecimento como também questionamentos que deveriam ser logo resolvidos!

Assim que o produto tomou forma, sentimos duas sensações: uma de segurança por nivelarmos o entendimento dos critérios e agora sabermos o que realmente deverá ser feito; e outra de pânico por ter certeza de que tal iniciativa era isolada e solitária!

Ao final tínhamos uma certeza! O Mapa que desenhamos podia não ser extremamente preciso, mas nos sinalizava com foco, direção e sentido! Sabíamos nossos objetivos e alvos!

..... Então alguém indagou: Como seria seguir vários mapas na Empresa?
..... Como seria um Mapa construído por 100 ou 200 planejadores?
..... Qual a velocidade que uma Empresa com 10500 colaboradores percorreria o Mapa?
..... então nossas reflexões afloraram novamente!

Construímos a primeira versão do Mapa para Excelência a partir da percepção de que o texto do caderno dos Critérios de Excelência era constituído por alguns elementos com papéis bastante específicos!

Percebemos que parte do texto nos dizia genericamente o que devíamos implementar (avaliado) ou investigar (avaliador), normalmente apontando para áreas de interesse em relação ao desempenho operacional, bastante caracterizados pelos itens de avaliação, as vezes merecendo até um desdobramento visando facilitar as ações das partes interessadas. A este elemento também chamamos de "Ponto de Investigação" (Mark Brown).

No entanto, percebemos outras especificações cujo papel era tão somente qualificar ou focalizar as áreas de interesse ou investigação, esclarecendo e ampliando o entendimento sobre o objeto da investigação, permitindo um melhor desenho do Mapa. A este elemento demos o nome de "Referência" (Divisão de Planejamento).

O terceiro elemento era o mais importante no desenvolvimento do Mapa para a Excelência. Ele representava as causas que mais influenciavam o desempenho operacional de uma área de interesse ou investigação (efeito). Ao Terceiro Elemento (nome de guerra adotado pela Divisão de Planejamento), demos o nome de "Evidência" (Divisão de Planejamento).

A primeira versão do Mapa para a Excelência foi desenvolvida com base em estudos sobre esses três elementos a partir dos textos do caderno de Critérios de Excelência. Como os Critérios de Excelência são genéricos, a tradução embora bem mais objetiva ainda não expressava o mundo real de um Departamento ou Empresa especificamente.

Sendo assim, decidimos desdobrar o Terceiro Elemento (Evidência), em causas percebidas no ambiente operacional da Unidade Organizacional avaliada. Tal estratégia nos permitiu detalhar o Mapa para a Excelência à partir de nossas experiências passadas, de experiências de outras Unidades ou de outras Empresas, de bibliografias (Mark Brown), através da análise de causas (evidências) também presentes em nosso mundo real. Com a identificação do quarto elemento (desdobramento do Terceiro) percebemos que envolvemos toda a pirâmide organizacional no desenho do Mapa.

Será que seria viável buscar um nivelamento corporativo no nível de um quarto elemento? Começavam nossas dúvidas!

E se fizéssemos um nivelamento por áreas funcionais: Escritórios de Serviços, Engenharia, Administrativo, etc? Foi imediatamente colocado!

No entanto foi consenso de que o primeiro nivelamento corporativo deveria ocorrer no nível do Terceiro Elemento, a fim de manter a paridade com os Critérios de Excelência. Uma vez amadurecido e estabilizado tal entendimento, teríamos então construído uma sólida referência para o desdobramento do "Quarto Elemento". Porém, não haveria nenhum impedimento para que as próprias Unidades Organizacionais trabalhassem com o Quarto Elemento em seus respectivos contextos operacionais, sem o compromisso de conformidade com qualquer orientação corporativa.

- Não sei, alguma coisa ainda não está bem! Não temos recursos e nem tempo para nos lançar a implementação dos 1000 pontos! Dizia um planejador angustiado!

- Calma, a nossa meta é de 450 pontos, não há motivo para estresse! Arriscava um outro.
- Na verdade não temos metas para atingir uma pontuação específica, temos metas para atingir resultados financeiros! O nível de implementação do Mapa para a Excelência é apenas um meio!. Alguém comentava esquentando o momento...

- Bem, penso que todos estão certos, falta alguma coisa que nos diga o que é mais importante e prioritário fazermos primeiro! Alguém complementou..
- Talvez o Planejamento Estratégico possa ser a melhor referência, já divulgamos o nosso Balanced Scorecard! Temos que estar de acordo com as nossas estratégias!

Não, não era um problema tão grave assim, simplesmente nunca tivemos um dessa natureza! Saber lidar com ele é que fazia a diferença entre as empresas que buscavam a excelência. O Planejamento Estratégico e a Rotina da Empresa precisam utilizar o Mapa para a Excelência e assim alcançar seus objetivos. Tentativas isoladas além de tornar tudo caótico, sangram os recursos operacionais disponíveis sem o devido retorno em termos de valor agregado.

Rio de Janeiro, dezembro de 2010, sede da WorldPartners para a América Latina, "International Real Time Committee" .....

- Fico imaginando o tempo que nós perdíamos tentando ser excelentes! O pior é que ainda tinha espaço de Mercado para quem não era! Alguém exclamava perplexo!

- Ficou mais fácil de entender por que tantas Empresas não sobreviveram a sua própria lentidão e ineficácia. Algum outro constatava.

- Imaginem nós fazíamos planos!, se pudéssemos vislumbrar o que é um atendimento instantâneo e latente! Comentava o ex-Gerente da Divisão de Planejamento e Coordenação da empresa.

- Não sei se acho inacreditável, termos em tão pouco tempo, evoluído tanto ou termos sido tão atrasados!

Bem, ficou fácil de observar que a nossa evolução pode ser expressa na velocidade com que tudo acontece: lenta, demorada, rápida, imediata, instantânea e latente. Vivemos em um Mundo com estilo de vida intenso, não brigamos mais por participação no Mercado, brigamos pela convivência com ele!

Não somos responsáveis por entender o estilo de vida do Mercado, e sim por definir o estilo de vida do Mercado. Como? É simples! Nossa organização é mutante, isto é, ela se transforma naquilo que o Cliente precisa, instantaneamente! Às vezes antes dele mesmo saber que precisa!

Nosso acordo de nível de serviço é: o que o Cliente quiser, no lugar que quiser, como ele quiser, em Tempo Real. Trabalhamos 24 horas por dia, e em todo o Mundo.

Nós somos a WorldPartners, fazemos parte de nossos Clientes!

Conclusão

Os Sistemas de Gestão Empresarial apresentados ao mercado na forma de Programas de Qualidade tais como ISO 9000, PNQ, etc, têm recebido uma grande aceitação por parte das empresas no mundo todo. Se por um lado eles servem para conduzir as empresas fornecedoras rumo a Excelência Empresarial por meio de uma efetiva implementação dos critérios de excelência, por outro permite que as empresas Clientes possam contratar às outras com maior credibilidade tendo como referência os certificados de qualidade obtidos pelas mesmas.

O que é preciso ficar bem claro, é que a certificação quanto a Excelência Empresarial e a credibilidade advinda de tal titulação representam somente conseqüências dos esforços envidados pela empresa na implantação, manutenção e melhorias das evidências responsáveis pelo atendimento das exigências dos critérios de excelência. Mas isso não é uma tarefa fácil. A análise dos critérios de excelência visando a sua tradução em evidências passíveis de serem implantadas e gerenciadas é um dos fatores críticos de sucesso de qualquer iniciativa.

A divergência ou conflito entre avaliadores e avaliados em termos da demanda preconizada por cada critério de excelência ainda consome parte do sono dos executivos. A empresa precisa ter a certeza de que seus esforços caminham na direção e sentido corretos segundo a percepção dos avaliados e avaliadores, e do próprio caderno de referência.

Sendo assim, o primeiro passo a ser dado é a elaboração do Mapa de Evidências que a empresa terá que percorrer para chegar aos 1000 pontos. É claro que é muito difícil chegar aos 1000 pontos na primeira empreitada. A empresa deverá estabelecer então uma meta de pontuação a ser desdobrada e obtida no nível de cada critério de excelência e selecionar as evidências a serem gerenciadas para atender a meta estabelecida. A meta deverá ser revista a cada ano, assim como o acervo de evidências correspondente, até a empresa alcançar os 1000 pontos ou a Excelência Operacional.

Mas lembrem-se: a empresa não deverá "viver" em função da implantação das evidências preconizadas pelos critérios de excelência, pelo contrário, a implantação das evidências deverá colaborar positivamente para os resultados da empresa. O foco deverá ser sempre o negócio e não o Relatório de Gestão que deverá concorrer aos Prêmios da Qualidade.

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